Mensen

Wij zijn een goede werkgever

Met ruim 1200 werknemers in een turbulente arbeidsmarkt met toekomstige tekorten kan LMC de rol van werkgever niet veronachtzamen. Onderzoek heeft in beeld gebracht dat LMC de komende jaren zowel kwantitatieve als kwalitatieve frictie kan verwachten. Een aanstaande flinke uitstroom door een vergrijzing van het personeelsbestand leidt tot het wegvallen van ervaring, kwaliteit en vaardigheid. De uitstroom van 1e graders dient te worden gekeerd. Bevoegdheidseisen zijn omhoog gegaan. In samenwerking met de andere schoolbesturen in Rotterdam werkt LMC aan nieuwe aanwas van gekwalificeerde docenten. De kenmerken van onze leerling populatie vragen bovendien om bijzondere pedagogische en onderwijskundige kwaliteiten van docenten. We zoeken docenten plus. Dat maakt de opdracht om een aantrekkelijk werkgever te zijn alleen nog maar groter.

Maar ook voor onze ondersteunende medewerkers gelden bovenstaande vraagstukken in meer of mindere mate, of het nu gaat om leidinggevenden of huishoudelijk personeel, om stafhoofden of ICT-medewerkers. Ook voor hen geldt dat zij over bijzondere kwaliteiten moeten beschikken om met de veelzijdige leerlingenpopulatie goed om te kunnen gaan. Ook voor hen voelen we de opdracht een aantrekkelijk werkgever te zijn.

Veel van wat we beschouwen als kenmerken van goed werkgeverschap hebben we al vastgelegd in ons strategisch HRM-beleid, vastgelegd in de notitie "Rotterdam voor de klas" en voorzien van een meerjarige activiteitenplanning.

Ambitie

De realisatie van ons strategisch HRM-beleid staat uiteraard centraal. Maar we willen hier wel enkele belangrijke onderdelen specifiek belichten.

LMC weet voldoende en goed gekwalificeerd personeel te boeien en te binden. Aanvullend op de landelijke Lerarenagenda voert LMC een Rotterdams profiel voor docenten in en rust medewerkers toe conform dit profiel. Medewerkers ervaren LMC als een betrouwbare en inspirerende werkgever die alle collega's de mogelijkheden biedt in zichzelf te investeren.

Hoewel we ons realiseren dat het een lastige opgave is, willen we met de collega-besturen en met ondersteuning van de gemeente de haalbaarheid van een aantal specifiek Rotterdamse bepalingen in de cao onderzoeken. Om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, om voldoende mensen aan ons te binden.

Resultaat

In 2018 beschikken we over een Rotterdams docentenprofiel. We hebben ons wervings- en selectiebeleid, maar ook onze begeleidingsprogramma's en professionaliseringstrajecten op dit profiel aangepast. Die laatste, professionaliseringstrajecten hebben we gericht ingezet om het aantal on- of onderbevoegden te verkleinen. Participatie van onze scholen in de opleidingstrajecten die door het HBO worden verzorgd is daarbij uiteraard behulpzaam.
We hebben vastgesteld of we -met de middelen waarover we beschikken- in staat zijn om nieuw beleid op het gebied van arbeidsvoorwaarden uit te voeren, liefst samen met de collega-besturen. Beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden maar ook beleid dat is gericht op een ander evenwicht in de verhouding tussen de lestaak en de overige taken.
Voor leerlingen ontwikkelen we ons in maatwerk, maar voor medewerkers ook. Voor startende docenten, maar ook voor oudere collega's, voor de uiteenlopende wensen en situaties die passen bij onze diversiteit aan medewerkers.
En niet in de laatste plaats: we zien in tevredenheidsonderzoeken een stijgende tevredenheid van onze medewerkers.

Wij werken aan ontwikkeling van onze professionaliteit en van onze professionals

De keuze om de leerling centraal te stellen hebben we tot nu toe niet benadrukt. Omdat dat vanzelfsprekend is, maar vooral omdat we vinden dat dat een risicovolle uitspraak is als we niet ook aangeven dat onze collega's kunnen rekenen op de juiste aandacht. Of het nu gaat om de docent, de leidinggevenden of de ondersteunende medewerkers.

Welke ruimte komt de professional toe en waaruit bestaat zijn professionaliteit? De wet BIO en de SBL-competentieset vormen voor docenten goede uitgangspunten. Het lerarenregister is in ontwikkeling. Juist in de Rotterdamse context zijn niet alleen vakinhoudelijke competenties van belang, maar vooral ook pedagogisch-didactische vaardigheden.

Aansturing en inspireren van professionals is een vak apart. Medewerkers worden beoordeeld op competenties en professionaliteit. Teamontwikkeling is cruciaal. Een ontwikkeling naar een lerende organisatie vergt allereerst competentie van het management. Vraagt om een leiderschapsstijl die past bij onze kernwaarden, onze cultuur.

En al deze accenten en aandachtspunten gelden -steeds met een andere focus- ook voor ondersteunende medewerkers. Want zonder hen wordt goed functioneren voor ieder van ons een moeilijke opdracht.

Ambitie

LMC als werkgever is duidelijk in de eisen die aan medewerkers worden gesteld. De afzonderlijke scholen kunnen daar specifieke eisen aan toe voegen, afhankelijk van de omgevingskenmerken waarmee zij te maken hebben. Alle medewerkers voelen zich uitgedaagd invulling te geven aan hun eigen professionele ontwikkeling en weten zich daarin door de organisatie gesteund. Alle medewerkers zijn zich niet alleen bewust van hun rechten, ook de plichten die daar tegenover staan zijn voor hen vanzelfsprekend.

Er heerst op LMC-scholen een open cultuur, gericht op het geven van feedback en continue verbetering, we stellen ons daarbij collegiaal en coöperatief op. Veiligheid is bij dit alles een logisch uitgangspunt.

De organisatie ontwikkelt zich naar een lerende organisatie. Cyclisch werken, reflectie op het eigen handelen, organisatie van feedback en continu verbeteren zijn zichtbaar op alle niveaus: organisatie, team en individu.

Resultaat

In 2018 levert een LMC -Academie een scholings- en ondersteuningsaanbod, dat aansluit bij de profielkenmerken die we hebben vastgesteld, rekening houdend met een Rotterdams docentenprofiel. Voorwaarde is een door de hele organisatie heen, goed geïmplementeerde en uitgevoerde gesprekscyclus, inclusief individuele ontwikkelingsplannen.

Een management-development programma ondersteunt leidinggevenden in hun rol ten opzichte van de professional, in het vormgeven aan hun persoonlijke leiderschapsstijl.

Maar ook voor de andere ondersteunende collega's is de persoonlijke ontwikkeling onderwerp van gesprek geweest in de gesprekscyclus (en in een persoonlijk ontwikkelplan vastgelegd).

We hebben de resultaten van een pilot om de regie over de professionele ontwikkeling bij de individuele medewerker zelf te leggen, bijvoorbeeld door een persoonlijk scholingsbudget toe te kennen, in ons professionaliseringsbeleid ingebed.

We gebruiken School Aan Zet of vergelijkbare programma's om het leren van de organisatie te stimuleren.